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打造会自我管理的团队

旧金山巨人队(San Francisco Giant)3年内两夺世界职业棒球大赛(World Series)冠军,一时之间,棒球界惊呼新的霸主或?#35757;?#29983;。且慢——今年巨人队的首发队员中只?#34218;?#29699;?#32844;?#26031;特•波西是两年前的首发队员。一个团队如果年年都在变,这样的团队怎么能?#20013;?#31216;霸?

有一句话可以回答这个问题,对于很多努力想提高自身团队表现的公司而言,下面这个道理很重要、但同时也最容易被很多公司忽视:天下没有不散的宴席。即便是再了不起的团队也会散伙,团队成员会在其他地方发?#25351;?#22909;的机会。而且,这一点在那些优秀的团队身上尤其明显。但仍有一些团队能在不断变换的过程中,一如既往地实现良好的团队合作。我们都?#19981;?#25361;选最好的人组成团队,但正如管理学权威拉姆•查兰所述:“靠选不能打造出团队。?#27604;?#26524;我们忽视打造团队持久优势这个更深层次的问题,不能超越成员层面,就难以收到好的效果。

从那些勇于抛开通?#24515;?#24335;的非传统机构身上,可以?#19994;?#19968;些启迪。我们可以向消防员、急救室工作人员等?#24039;?#19994;团队学到很多,也可以向戈尔公司(W.L. Gore)、巴西的Semco、钢铁制造商Worthington Industries和世界最大的番茄加工商Morning Star等公司学习。这些高效率团队最突出的特点是:它们完全实施自我管理。例如,在上面提到的这几家公司中,几乎没什么人有职位头?#21361;?#21592;工有权做出决定,无需咨询(或者讨好)?#20064;濉?/FONT>

传统的管理学?#34900;?#36825;根本不可能,但这些公司几十年来一直在发展壮大。它们是怎么做的?个体情况可能差异很大,但它们都形成了自己的方式来坚持同一关键原则。

(通常是非正式的)等?#37117;?#26500;完全基于竞争

没有职位头?#21361;?#20294;有领袖,而且每个人都知道他们是谁。他们就是为同事提供了最出色的服务、提供了最有用的点子、为团队的成功工作最卖力、最有效的那些人。在戈尔公司,他们说,只要召集一次会议,看看是否有人来,就能知道自己是不是领导。

就算是明确的领导位置,也完全是根据竞争力确定。比如,急救室团队就?#32454;?#36981;守基于职务的等级制度:主?#25105;?#24072;居首,随后是专科医生,之后是实习医生。但没有人?#23460;?#36825;些职务?#20174;?#20102;医术水平。

目标明确

大多数企业团队对于要实现的目标只有一个模糊的概念。而最高效的团队总是明?#20998;?#36947;目标。对于棒球场上的球队或火灾现场的消防队员,目标是什么简单明确,但企业团队也可以这样明确。在晨星公司(Morning Star),正如策略泰斗加里•哈默尔解释的那样,每位员工都会与受其工作影响最大的同事协商签署“谅解协议”。内容非常具体,详细列明将如何在多达30个领域中衡量这名员工的表现。如果每位成员完成这个步骤,整个团队就会清楚地知道要实现什么目标。

共同的价值观

高效的团队总是?#36816;?#20204;看重的东西富有激情,明确坦诚。通常,这就是信守对同事的?#20449;怠?#22312;一个创伤复苏室中——沃顿商学院(Wharton)管理学教授凯瑟琳•克莱因和同事们的研究案例——团队成员不断变化,但所有人都凝结一心,这样的凝聚力来自于对患者的关注,和对培养未来领导人的重视。

拥有这些特质的团队可以?#20013;?#21069;进,无需正式任命领导,就算成员随着时间不?#32454;?#21464;,也仍然可?#21592;?#25345;高水平的表现。这不?#19988;?#20026;成员?#26087;?#19981;重要。正相反,成员非常重要——像这样的团队,能自我管理、自行选择成员,效果?#23545;?#22909;于任何正式领导可以企及的水平。对于传统组织的领导人来说,一点重要的启示是,这样的团队并不是松散无序,毫无章法。完全相反:它们专注自律,长期而言比典型团队效率更高。如今全球经济竞争?#25214;?#28608;烈,这些优势正在变得越来越宝贵。

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