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如何做“激励型”管理

美国学者弗兰西斯说:“你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的?#24230;耄?#20320;不得不设法争取这些。”作为现代企业来讲,人力资源管理的目标不仅仅是要千方百计地“买到员工全身心的?#24230;搿保?#26356;要培养、塑造员工的事业心,让公司成为?#20064;?#19982;员工共同创业、一起成长、携手并进的事业平台。

基于此,企业的人力资源管理就不能仅仅着重于“高业绩、高奖励、高回报”的结果式管理,而更要从日常的行为、过程管理中,点点滴?#21361;?#20999;实关注员工的成长与提升;而与员工战斗在一起的各级领导、直线经理们,为激发员工的工作热情,培育员工的工作技能,应学会做一名导师型、激励型的管理者,而不是任务型、专制型的主管。

一、让员工充分参与

质疑高执行力的典范:2004年,一本《把信送给加西亚》的书籍风靡全球,由此掀起了企业学习“执行力”的热潮。故事的主人公罗文“不问原因,不讲条件、不折不扣、排除万?#36873;?#22320;将一封事关重大的信件?#36164;?#36865;到加西亚将军手中的故事,已成为高执行力的典?#38431;?#26999;模。一时间,“谁能把信送给加西亚?”成为对职场优秀人才的热切呼唤。一些管理界学者由?#35828;?#20986;结论,所谓优秀员工,就是:

能够不讲条件、不打折扣地完成任务;

最重要的是:不用别人告诉,就能出色地完成工作。

但我们注意到,作为一名军人,罗文是“以服从命令为天职”的,他必须恪守“不该?#23454;?#32477;对不问、不能讲的绝对不讲”的军事保密原则。而在?#23548;?#24037;作中,如果仅仅把员工当作执行命令的士兵,指望他们能够“不用别人告诉,就能出色地完成工作?#20445;?#31616;直就是一种不可实现的奢望。研究表明:只有让员工充分参与到工作之中来,?#30431;?#20204;理解工作的意义,明确工作的目的,清晰工作的方向,掌?#23637;?#20316;的方法,才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美国通用电器公司总裁杰克。韦尔奇?#28304;?#29305;有经验,他总结道:“当一个员工知道自?#21512;?#35201;?#35009;?#30340;时候,整个世界都将给他让路。”

行为科学研究表明:由需求促发的行为不但是强大而持久的,而且会使人的潜力和能力不断发挥出来。通过满?#24682;?#24341;导或激发员工的内在需要,使单调繁重的工作成为满足需要的一种手?#20301;?#36884;径,从而?#26500;?#20316;不再是一?#25351;?#25285;,也不再是外界强加的任务。

因此,请不仅命令、安排员工去执行任务,更要给员工讲明工作的目的,倾听员工对于如何有效开?#26500;?#20316;的建议,给予员工参与对自我、对工作的管理吧!

二、注重特别激励

西方心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉实验,通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组;

A组?#20309;?#25511;制组,不施加任何激励,只是一般地告知实验的要求与操作方法;

B组:挑选组,该组的人被告知,他们是经过挑选的,觉察能力最强,理应错误最少;

C组:竞赛组,他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次;

D组:奖惩组,每出现一次错误就罚款,每次?#20174;?#26080;误就发少许奖金。

请猜一猜哪一组的警觉性最高,将在四组之中胜出?各位经验丰富的HR经理们一定会想:不是C组就是D组吧,因为人总是希望自己能够在竞争中胜出;人在“重奖之下”也往往个个都成为“?#36335;頡薄?#20294;心理学?#19994;?#23454;验结果却出乎意?#24076;?#32463;测试,B组的警觉性最强。通过此项实验,进一步证明了激励的重要作用。由此可见,单凭业绩?#24049;耍?#22870;优罚劣与业绩排名、末位淘汰并不能很好地激励员工发挥潜力,而给予员工必要的信任、鼓励,却可以收获更好的效果。故而,领导不必怕员工?#26696;?#28857;阳光就灿烂?#20445;?#21482;要给予稍高于员工能力的、颇具挑战性的工作,配之以鼓励、信任的期许,相信一定会使员工成长的更快。

三、大胆授权

柳宗元在他的《蚹蝂传》里曾记载有一种名叫"蚹蝂"的小虫。这?#20013;?#34411;有个特殊的喜好:背东西。它见东西就?#24120;?#32780;且东西越重越?#19981;丁?#21363;使有人将东西拿下来,它也要再?#25104;?#21435;,不知休息,直至把自己累死才罢。

世上怎么还有这?#20174;?#34850;的动物?竟然不知休息,直到把自己累死才?#20064;?#20241;。你先别嘲笑他人,请先回答以下问题:

每到诸如重大谈判等关键时刻,我一不在场就准砸场;

工作中只要有一点我没想到,有一处我没事先叮嘱到,就准出乱子……真没办法!

部属能力太差,做事情总让人不放心;

与其花上几个小?#27604;?#25945;会?#29575;簦?#36824;真不如自己半小时就做好了,?#25925;?#21435;了反复修改的麻烦;

我自己做得那么?#37327;啵?#21487;那帮?#29575;?#20204;?#20174;?#21705;悠哉地插不上手,真让人恼火!

正如“鞠躬尽瘁,死而后?#36873;?#30340;诸葛亮一样,他为不?#21512;?#24093;托孤之重,亲率蜀军六出祁山。而由于当时“蜀中无大将,廖化为?#30830;妗保?#35832;葛亮事必躬亲,凡罚二十以上都亲自审理,结果生生把自己给累死了。或许有人会说,诸葛先生也是不得已而为之啊,?#28909;?#21016;、关、张等人在世,他也不必如此操劳,这不也是没有办法嘛!但反过来想一想,或许正是因为诸葛大事小事一手抓,人才没有得到历练与提升,才逐渐造成无人可用的局面,?#21442;?#20026;可知。

其实在企业里,管理者感觉“手下的人总是不尽人意”也并非很不正常现象。管理学家劳伦斯。J.?#35828;?#32463;过研究发现:“在一个等级制度中,每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位?#20445;?#36825;就是?#35828;?#21407;理。所以一个公司里,不胜任本职工作的人或许并不在少数,并?#20197;?#26159;高层,越是关键岗位,任职者越会倾向于不胜?#21361;?#19981;是因为他不优秀,而是因为岗位的责任太大,肩?#31995;?#25285;子太重。那么?#28909;?#36935;上一批不胜任的部属,总是累得自己吐血怎么办呢?不妨学习一下老鹰的“育子之道?#20445;?#22312;自?#21796;紓?#32769;鹰会把自己的孩子逼向悬崖,以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。而由于担心部属不成熟而不敢放手的高管们,也不?#32451;?#30465;一下,或许正是自己的这种“不放心、不放手?#20445;?#25165;让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰。

四、?#23454;?#24149;后支持

有一位业务员,非常能干,推销能力相当强,曾经在公司连续四年被评为“金牌销售员”。后来,他当了区域销售经理,走上了管理岗位。很快,他与部属之间的冲突也随之而起。为了蝉联“金牌销售员”的荣誉称号,他不是积极地向部属提供帮助,反而抢他们的定单。结果,他的员工只好纷纷离开了他,另寻出路去了。

管理者的最高境界是“无为”。作为一个出色的管理者,对于部属既不能不放手锻?#31471;?#20204;,也不能听之任之,由员工自生自灭,在很多时候需要扮演“幕后支持者”和“台后策划者”的?#24039;?#36825;也意味着将很少有机会像从前一样,站在前台接受观众的欢呼。所以,优秀的管理者们,请把过五关斩六将的风光留给能征善战的关羽,把一声断?#32676;?#26029;桥梁使河水倒流的宏伟气势让给张飞去展示――而作为一名出色的管理者,则应放眼于四海、着重于长远、关注公司整体利益,并?#36164;?#22521;育一批关羽、张飞式的业务精英,自己则充当?#35797;?#24525;受寂寞的幕后支持者吧。

松下幸之助说:“管理者以身作则可?#36816;?#38750;常重要,但光是这样还不够,如何把工作交给部下是相当重要的一件事。不久之后,部下必会?#20973;?#33258;己的职责,可代替上司的工作,能力甚至会超过上司。凡是拥有众多这类人的公司或集团,必定会有长足的进步。”每一位卓有成效的领导者,?#21152;?#35813;充分理解人的需求的多层次性、需求的复杂性,切实做到:关注员工的心理感受;注重关怀与鼓励;给予员工施展自己能力?#30446;?#38388;;提供幕后支持,成为帮助、引领员工成长、成功的激励型领导。

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