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管理者的成长,从授权开始

管理的本质是什么?MBA的教材中说: 管理就是计划、组织、协调、控制。也有人解释为管理是通过团队,根据一定的资源来完成特定任务的一种过程。凡此种种,都是对管理的一种定义方式,但都不够简练。“管理就是让别人做你想做的事。”这大概是我们见过的最为有效的定义了,它揭示了管理的最根本目的,即通过别人办好事。

授权是管理者的标志

然而管理者在升迁过程中,被提升的原因往往是因为他工作做得不错,几乎没有人是因为工作一般,但却善于管理人而被提升的。在这样的提拔指导思想下,往往工作做得出色的人就都被提升了,提升后,由于惯性作?#27809;?#26159;习惯于把工作做得比别人更好,久而久之,?#21592;?#20154;所做的工作不是不信任就是根本看不上。这样造成很多管理者一直在做着他善长做的事,而不是他应该做的事。

有感于此,?#35828;隆?#26460;拉克在他的经典著作中一再提及,管理者有五项根本任务,分别是:1.确定目标,即你希望别人做什么;2.分派任务,即找谁来做这件事;3.沟通激励,即通过不断的沟通与激励让别人心?#26159;?#24895;地为你做事;4.评估绩效,即你要考察别人到底做得如?#21361;?#26377;没有达到你要求的目标;5.培育下属,当你发现没有人可以做你想做的事情时,说明你平时没?#20449;?#32946;好你的下属,因而在你需要的时候才没有人可以来帮你做事。

根据杜拉克的理论,管理者的真正定义是让别人做你想做的事,在这个过程当中,有无授权才是一个人是否真正走向管理者的标志。然而现实中并非所有人都习惯于授权,就如同我们见到有些管理者还是很?#19981;?#20146;力亲为一样,并且美其名曰是领导起带头作用。

为什?#20174;?#30340;人不愿意授权?最主要的原因是习惯于自己干,自己是因为干得好才被提拔起来的,所以显然自己比一般的人、尤其是下属要干得好很多。正因为没有人可?#24895;?#24471;比自己好,这件事自己最拿手,所以就不会去授权;?#27604;?#20063;有人担心一旦授权后,没法控制局面,从而不愿意授权;还有无人可以授权的情况出现导致管理者不愿意授权。凡此种种,都使得授权成为不可能。

其实,作为一个管理者,授权是提升自己非常必要的一环,不会授权的管理者不是一个?#32454;?#30340;管理者。如同阿基米德支点一样,一个管理者要想撬动整个地球,一定要?#19994;?#19968;个支点,有了这个支点,才会有?#23545;?#30340;效应出现。就像评价一个管理者的成功是要看整个团队的成功一样,管理者的责任是在帮助整个团队成功,而不是个人的成功。

授权最起码有两大?#20040;Γ?#31532;一是可以将管理者自己从日常事务中解放出来,从而思考更重要的问题,你永远不用担心自己的潜力是否全部发挥完了,人的潜力几乎是无限的,重要的是学习。如果授权让别人干,我自己干什么?正因为你授权了,所以你可以去做更重要的事情,可以学习?#24405;?#33021;、可?#36816;?#32771;、可?#28304;?#26032;、可以?#19994;?#26032;的努力方向、可?#36816;?#32771;更多的业务可能等等。第二个?#20040;?#26159;被授权者可以得到有效的锻?#38431;?#25552;高,有助于提升人际关系,尤其是建立信任关系,当每个被授权者能力提升以后,整个团队的能力就会得到极大的提升。这两点的结合就是达到了个人与团队的全面成功。

如何有效授权

如何开展授权呢?授权之前要搞清楚两个概念:即授权与分权,这两者是完全不一样的,最大的区别在于责?#21361;?#21069;者责任仍然在授权者本人,而后者责任随着分权的实施也从一方转移到另一方了。

在具体实施过程中,授权有四大步骤,分别是:确定内容、选择人选、检查监督、结果评估。确定内容,包括思考哪些是可以授权的,哪些是不能授权的,还?#24515;?#20123;是必须授权的,哪些是一定不能授权的;

选择人选,主要是让合适的人去做合适的事;

检查监督,包括跟踪、辅导、纠偏、激励等内容;

结果评估,则是关注于最后的结果,并从结果中去总结提高,不能仅仅是完成了任务,而更重要的是在这个过程中学到了哪些东西,推而广之,积累经验。

实施过程的第一个?#26041;?#20013;尤其要注意的是两点,即:一定要授权的事情和一定不能授权的事情。简单来说,我们都知道重复性的工作、起草性的工作、资料收集与整理的工作、数据统计的工作、事务型的工作都是要授权的。然而此外还有一些工作是一定要授权的,具体包括两点:一是自己原来擅长的工作,成为管理者以后,要?#20146;?#26368;大的变化是从理事到管人,所以在被提升以前所擅长的工作最好授权别人来完成,第二点是专业性的工作,如法律方面的诉讼案件,则一定要授权律师去完成,所谓专业的事由专业的人去完成,管理者千万不要自己插手,否则效果?#23454;?#20854;反。

一定不能授权的工作包括以下四点:首先是策略与机密事情,如公司战略与价格确定等事务。其次是危机事情,此时管理者一定要亲自出面。另外是与人有关的事情,诸如下属的培养,人际冲突等事情。最后?#24039;?#21496;让你亲自办的事情也是不可以授权的,不管这?#36136;?#24773;是多么的细小也要亲力亲为。除了这些一定不能授权的事情以外,其它的基本上都可以授权。

在选择人选方面,要克服一个最大的误区就是认为自?#21512;?#38754;无人可用,我们的老祖宗说得很好:用人所短,天下无可用之人;用人所长,天下无不用之人!要从求全责备的短板理论中走出来,转而关注他人的优点,将合适的人放在合适的位置,如此,将能很好地解决无人可授的问题。最后说一句,当无人可授时更应该加大授权,因为这才是让下属成长的最佳途径!

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