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中国珠宝店管理机构

上一个层面思考 下一个层面实施

三个企业,三个案例

案例一:有一个家居企业,年销售额20多亿元,在其主营业务领域,已经是国内当之无愧的NO.1。但年底企业家眉?#26041;?#38145;,为什么?与目标相差甚远。而且,总觉得下属不能理解自己的战略部署。于是,大手笔引进职业经理人,并请咨询公司做了详尽的战略规划方案。但效果不佳,大家对内容都不甚了解,最终方案束之高阁,部门各行其是,企业离目标渐?#34218;?#36828;。

企业战略需要从规划到落地,这一距离就像18层楼一样高。企业家想的明白,方案高度也够,员工却还在底层。企业家从楼顶向下喊话,员工不是听不到就是懵懵懂懂。因此,战略一定要落地。

案例二:为实现超常规发展目标,一个家居企业家雷厉风行地实施了系列变革。例如,发现组织有问题,立即调整,组织架构4年内调整了7?#21361;?#27599;次调整幅度还比较大;业绩增长?#19979;?#33829;销部门认为是职能部门支持不力,于是大笔一挥,将“部门组织架构确定、人员引进和淘汰”等职责权限划给营销部门结果越改越乱。企业家即使上了培训?#21361;?#20173;百思不得其解。我也给他画了一张沙漏图。

我解释说:“以企业目?#30333;?#20917;,若一心追求业绩,不补上管理的漏洞,很多效益都会流失掉。目前企业管控还不健全、管理还不规范,企业的很多工作其实是在补漏洞,延误了业绩效益。例如,组织调整频繁,其实是在补战略不明晰的漏洞;部门权责失衡,过大的权力容易导致组织无节制、内部五花八门、沟通不畅等弊端,很多管理成?#23621;?#27492;产生”企业家很高兴,认为解决了困扰他多日的难题。

案例三:一个家居外销企业,业绩多年没有实质性的增长。企业家起初以为人手欠缺,于是加大人力物力?#24230;耄?#20173;然不见起色,而且部门之间还开始互相掐架:销售部门认为职能部门的支持不到位,职能部门认为自身已经是保姆式服务,而把食物喂到业务人员嘴边等着吃是不对的。企业家反复问我:“为什么公司?#24230;?#22823;量的人力物力财力,销售业绩却不见起色?”经过诊断,我发现了问题的症结:核心不在于?#24230;?#20154;力物力抓管理,而是外销的营销模式已经落伍、亟须升级。目前,销售以展会为主,配置了大多数人力物力,花钱多、产出少、还总是出大大小小的纰漏。企业在年复一年的展会思维及行动惯性下,业绩增长不可控(不能掌控客户、不能掌控市场),这是最要命的地方。目前,企业更注重的是从管理角度看问题,但管理角度只能奠定基础,经营提升才能直接拉动销?#32771;?#21033;润的增长。企业家立刻做出了再造销售模式的决定。

“上一个层面思考,下一个层面实施”的思维习惯

在真实情境下,三个企业这三类问题,?#35745;?#20855;代表性。我想表达的是,在目前中国仍处于?#30333;?#22411;”+?#30333;?#36712;”的结构变迁经济下,很多企业过去的成功,实质是依靠改革开放的上升期机会以及自身的魄力决断而成的。但随着经济改革进入深水期,国际经?#20040;?#21183;波诡?#26399;埽?#20197;前的成功路径依赖已经成为企业发展最大的?#20064;?#20854;中,很多企业高层的思维仍然是就事论事的思维,仍然依靠经验、靠自己多年在行业里摸爬滚打的质感,或者靠“即使目前不清楚,先往前?#21507;?#35828;”的勇气,而缺乏逻辑性结构思维的思考和习惯,因此产生了如上许多困惑。对以上问题,我有三个方面的思考。

第一,以上三个案例,表现为沟通问题,这是问题的表面。很多家居企业家抱怨与下属难以沟通,自身“?#23478;狻?#38590;以贯彻执行或者走样,而职业经理人在向企业?#19968;?#25253;思路?#20445;?#24448;往满嘴专业词藻,不懂?#30473;?#21333;化表达。企业家?#25176;?#26377;限,可能三句说不到点子上,就会不?#22836;场?#38024;对这种现象,我们比喻为“中国的民营企业家在天上飞,说的是鸟语,员工往往在地上爬,说的是猪语,鸟语和猪语是很难互相沟通的。”麦肯锡有一个电梯法则:从一到三层的电梯中,30秒内要把问题向?#20064;?#27719;报清楚。但鸟语和猪语的沟通问题仅仅是沟通层面的问题吗?显然不是。

第二,以上三个案例,又体现为系统思考力的问题,这是问题的实质。系统性逻辑思维有严密的锻炼方法,但我们简化为“一个问题的产生,不是孤立的,必须回到问题的上一个层面去寻找解决之道”。就事论事、因循过去成功的经验,只会徒耗企业的精气。所以要从上一个层面思考、下一个层面实施。例如第二个企业,企业家感觉组织有问题,又听了EMBA的组织课程,回去就调组织,4年调了7?#21361;?#22312;他看来,组织调整就像搬积木一样,丝毫不考虑组织问题多数源于上一个层面——战略方向及路径不明晰。再如,很多企业干部抱怨会议过多且没效果,于是有的企业家问我能否设计一套高效会议管理体系,这就是就事论事的思路。我观察很多企业会议缺乏效?#23454;?#21407;因出在上一个层面——制度和流程不顺畅,仅仅靠画一些会议地图,强制规定开会次数、时长、议题等,并无助于解决问题。

第三,以上三个案例,如果只从逻辑上导出正确的解决之道,而不能在企业实施,等于白费力气。因此,企业的系统思考力,需以落地实施为导向。怎么落地?很多企业了解了方向和路径,三下五除二就上手去做了。“下一个层面实施?#20445;?#25105;更强调三点:1.先做动员,突破观念阻力。通过宣传贯彻会、责任状、宣誓仪?#20581;?#34892;动计划等方式,使所有干部的思想调频到同一个波?#21361;?#20351;上下同欲。2.行动分解清晰有力,突破惯性阻力。任何问题的解决,由于组织惯性和个人思维惯性,在调整过程中难免会有反复现象,必须坚定地推行整顿,巩固成果,甚至通过成果制度化来保障其长效性。3.过程步骤和奖惩措施关联,并阳光化操作,突破利益阻力。在实施过程中,部分员工视岗位、职权的调整为威胁,或因员工利益的差异引发不平衡和冲突,若妥协处理,反而激起内部抱?#22815;?#26356;大的不公平。因此,实施的过程要公平公正公开,用透明的规则进行。

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