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管理就是分而治之

我还记得女儿参加了60周年国庆庆典活动,和几万名中学生一起,在天安门广场上为阅兵和庆典仪式构造了丰富多?#23454;摹?#22823;屏幕”。而8万人参与长达两三个小时的活动,从电视机画面上居然看不到丝毫的差错。演出结束回到家,妈妈关心的是她半夜两点多就到广场上是不是太冷太困。而我出于职业习惯,问她导演如何把这么多人管理得那么井井有条。
当时她的回答很简单:把人分了,就好管了。

管理的道理其实就这样简单:管理就是分而治之。我们通常都不害怕管10个人。因为10个人我们能够看得见,管得住。但是管理100人,1000 人,10000人,1000000人?我们越来越恐惧和不知所措。但管理100个人和1万个人的差别并不大,关键是我们学会分而治之。

4月初去德国拜访一个合作伙伴。我问这个公司的总经理,他是如何把一个子公司从七年前的2000万做到今天的7个亿。他说其实很简单:这个公司以前就有很多很好的产品,但是没有专门管单个产品的产品经理。所有人都在做所有产品,结果每个产品做得都不太好。他来了,把产品?#25351;?#20960;个产品经理管,每个产品的销量就上来了,产?#20998;?#37327;也更好了。

他成功的秘方也不是别的,而是分而治之。

一个管理者把自己事情做好的关键是什么?是能分清什么事情应该自己做,什么事情应该?#25351;?#21035;人做。这是分而治之。一个部门领导管理好自己部门的关键是什么?是弄清楚自己部门的事情能够分成几大类,并且把这些不同类别的事情交给擅长这类事情的下属去处理。这也是分而治之。一个公司的领导管理好公司的关键是什么?是知道自己公司如何划分成不同的业务部门和支持部门,并且为这些部门?#19994;交?#32773;培养合?#23454;?#31649;理者。这还是分而治之。

管理就是分而治之。分而治之的关键一个在于“分”,一个在于“治”。

如何分,是有效管理的一个关键。失败的管理者要么?#23433;?#20998;”,要么“错误的分”。正确的划分要求管理者十分清楚自己职责范围内应该做的全部事情,并能够判断这些事情的轻重缓急。一个部门的问题往往是部门经理不清楚自己部门?#23478;?#20570;什么样的事情,这些事情的重要性,而把自己和部门内人员的精力浪费在不重要的事情上。

在公司层面,“分”的关键是深刻理解公司的产品和产品领域,是反省和划分公司?#30446;?#25143;类别(大客户vs.小客户,老客户vs.新客户,活跃客户vs.沉默客户等)。通常?#24656;?#21010;分方式?#21152;?#20854;优点和缺点,在最高层面是以客户为主线还是以产品为主线进行划?#25351;?#26377;利?#20303;?#20294;我们要知道的是,通常分比不分好。当公司有一定规模或者徘徊不前的时候,宁可?#23567;?#38169;误的分”,也不要?#23433;?#20998;”。只有分,公司才能成长。只有分,才能把事情做得更好。只有分,员工才能有成长?#30446;?#38388;。

很多管理者不愿把公司或部门“分而治之”的原因是害怕“分而不治”。如何治,是“分而治之”能否成功的另一个关键。大多的管理者走了第一步,却忽略了第二步,这样做是不会有好结果的。如何才能分而“治”之?

“治”的关键在于“分”后的目标管理,在于目标的细分。“治”的第二个关键在于激励机制,在于旨在鼓励员工完成目标的合理激励。“治”的第三关键在于?#30431;?#26377;人都理解,“分”最终的目的不是分,而是整体,?#30431;?#26377;人都关注整体。

管理就是分而治之。如果没有分而治之的管理,60年庆典那样整齐的大场面的是无法想象的。同样,没有?#20013;?#19981;?#31995;摹?#20998;而治之”,也不会有不断长大的企业。

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