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上下沟通与横向沟通

作为一名经理,你有50%的工作需要沟通。无论你是指导下属,与上级沟通目前部门的业务?#25176;?#27714;,或者是与你的伙伴商议如何才能更好地合作。有效的沟通方式可以使一切都变得不同。

你可能认为你的沟通能力是与生俱来的,不需经过任何训练。毕竟你从婴儿开始就已经能开口说话。但是你还是需要了解什么该做和不该做,以确保有效的沟通。沟通是一种由发出者向接收者传递信息的过程。重点往往在最后一步,经理人应当从接收信息者处得到反馈,以确保对方收到并理解信息。

三个事例

现在让我们一起分享三位年轻经理的经历。

第一个事例,约翰曾不下百次告诉员工:不希望他们在同一时间用?#25176;?#24687;,然而日复一日,每天12:30办公室里始终无人。

玛吉有她?#32422;?#30340;问题。她认为?#32422;?#24050;为升职做好准备,随后她走进经理的办公室,告诉经理为何她认为?#32422;?#24403;之无愧。但是,后来她告诉一些朋友:“我从来没有提过升职,因为我认为?#20064;?#21051;意回避和?#19994;?#35752;论。”

最后,让我告诉你有关迈克尔的事例。简单来说,有很多事令迈克尔心烦,当他打电话向我抱怨刚向助理大发?#20570;保?#25105;表示吃惊。上周他刚告诉我他的助理是多么迷人,而现在他正在考虑向其发出警告。一旦迈克尔冷静下来,他告诉了我这一问题。迈克尔原打算一早将报告交给潜在客户,而他的助理竟然仍未开始做。“我上周就告诉她我今天需要这份报告”迈克尔怒气冲冲地说,“?#19978;?#22312;她声称我根本没提过。”

以上三个事例?#21152;?#19968;个共同点:经理人不?#32423;?#21516;地指责对方的沟通问题。虽然许多时候,听者未必用心在听,但事实上保证员工正确地接收信息是经理人的责任——所?#36816;?#20204;失败了。

究竟错在哪里

三位经理都没有花时间和精力以了解或核查员工是否用心在听。如果员工已经处理好整个部门的紧要事务或者已向上级发出请求,他们或许有时间思考?#32422;焊盟?#20160;么。但员工普遍认为这些指令或问题没有理由与工作同等重要。他们需要学习如何清楚地沟通,无论在何时、为何事、与何人进行沟通时?#21152;?#20855;备影响力。

以下是管理人员?#21152;?#24403;知道的基本要点:

●  ?#38382;?#25152;需时请直接表达,即把你的意思清楚地说出来。不要在措辞上歪曲你的信息,这样会模糊或降低它的影响。
●  要有礼貌但果?#31995;?#25552;出要求或下达指示。你可以?#34892;?#21592;工所做的额外工作,但不必为此感到抱歉。
●  在沟通前花些时间想一想。你真正想说的是什么?你想表达怎样的情感?哪些是你不想要表达的?你怎样用语言清楚地与对方沟通?
●  确保适时的沟通。随时?#38431;?#36190;美,但是要避免在下班前或周末前批评员工。最好在员工更容易接受的时间表达你的意见。
●  在你表态前确保?#32422;?#20102;解所有的信息。你可以推迟讨论或者首先提问以帮助你搜集所需的信息。

怎样将这些要点用于上述三个事例呢?约翰抱怨说,他再三声明员工不得在同一时间用餐,然而他并没有清楚地?#24471;?#36825;样规定的原因。此外,约翰也没?#34218;?#37322;为何这样做很重要。他应当为员工的行为负责,指示员工制作值班表,确保办公室里始终有人能接听来电。如果一些员工想要一同用餐,他可以建议轮流值班,使大家共同承担接听来电的责任。

在玛吉的事例中,她应当可以更好地为与?#20064;?#30340;会谈做准备。例如,如果她在会谈时带上过往两年中,能表现其工作成果的一些文件,那么效果会更好。或者玛吉在事前通知?#20064;?#27492;次会谈的目的,那她就不会受到伤害。即使她不能得到升职,?#20064;?#20063;能知道她的愿望,或许在会谈前会提出一个相互妥协的方法——甚?#37327;?#33021;?#34218;?#37329;。

玛吉应在事前以最经济有效的方法提出?#32422;?#30340;想法,而华丽虚饰的语言可能会失去听众的注意力。

迈克尔的问题并不像他想象的那样简单。一旦他冷静下来,他发现他的助理已经知道要完成报告,然而她正忙着另一位经理西德交代的工作,所以无?#31455;?#21450;。她曾告诉西德,迈克尔的报告需要优先完成,而西?#24405;?#25345;优先做他所下达的工作。迈克尔的工作不仅是处理一个潜在客户的需求,更是在西德之前便将工作下达给琳达,所?#36816;?#35748;为有理由和西德谈谈。在他这么做之前,我给了他一些建议。从迈克尔那里我了解到?#20309;?#24503;是一个控制欲强的人,习惯?#30431;?#20154;做其不想做的事。西德经常会用三种不同的方式实现:?#20204;楦行?#36843;,使同伴感到内?#21361;?#20363;如:我让琳达上周完成你下达的工作,我觉得你亏欠我),尽量忍受对方的再三要求或采取强硬态度。

我告诉迈克尔,有一种技巧叫做“破纪录”。在告知西德不应当干涉琳达的工作后,我告诉迈克尔应?#20204;?#26970;地表明不希望再有类似?#24405;?#21457;生。未来,西德应该与迈克尔商量琳达的工作量后再向其下达工作。

西德表示抱歉之余试?#21450;?#33073;与迈克尔一起分配琳达的工作。我告诉迈克尔必须坚持到底。每当西德向迈克尔提出要求,表示不能以这种的模式工作?#20445;?#36808;克尔应当回答“不?#20445;?#32780;后重述西德的要求,共同商量如何?#25165;?#29747;达每周的工作以确保双方得到平等的时间。例如: “不,我不认为这会花费我们太多时间,我们能做到这一点。” “不,我希望我们能够监督琳达的工作量,而不是?#30431;?#38519;于尴尬的境地,考虑优先完成谁的工作。” “不,我不认为我们不能体会彼此工作的重要性,我们可以?#36816;?#30340;时间做出合理的?#25165;擰!?/FONT>

只要迈克尔冷静而友好地说“不?#20445;?#27809;有表现出愤怒或者焦虑,西德便没有理由提出异议,不然他将继续垄断琳达的工作时间。

这个事例的意义在于迈克尔为大家做了个很好的示范,同时为公司争取到了客户。随后,琳达也被指派为他的全职助理。

 

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