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与精英运动员共创高绩效

能够识别和预测未来的挑战是许多杰出运动员的共同特点,并且他们对此都持肯定态度。他们在变化中茁壮成长,这便是他们的强大之处。“敏锐的领导人是不惧怕变化的,他们拥抱它,而不是试?#21152;Ω端?#24182;且他们鼓励周围的人也这样做。”企业生产力研究所(i4cp)首席执行官 Kevin Oakes如是说道,“这真是一种无畏的精神,许多领导人在此方面有着过人之处。”

企业生产力研究所(i4cp)的研究表明,从执行战略到走向成功所需要的素质,敏锐的运动员是一个贴切的比喻。在与Bill Joiner教授(Leadership Agility一书的?#29616;?#32773;)的合作中,该研究所于2010年2月进行了关于组织和领导的敏锐性调查,该调查显示领导的敏锐性与组织的绩效是密切相关的。

在近期的研讨会中,Joiner教授指出,“变化的加速以及不断发展的相互?#26469;?#20851;系,使得在?#20013;?#31454;争优势上对于敏锐度的要求越来越高。?#27604;?#32780;,调查显示,仅不到三分之一的受访者表示他们所在的公司正积极主动地预测和进行改变以维持高绩效。其中,近一半来自高绩效公司的调查者表示他们是这样做的。

受访者中,最高领导层对敏锐的领导行为有明确期望的高绩效组织大约是低绩效公司的两倍。同样的数据对于“最高领导层效仿敏锐的领导行为”也成立(36% vs. 18%)。

当选拔权在领导时,绩效的差距将会更大。研究中,近三倍于来自低绩效公司的参与者,来自高绩效组织的参与者反应敏锐的领导力不仅是他们选拔和晋升的重要标准,同时也是其奖励制度的重要依据。

总之,高绩效的组织更乐于鼓励和奖励管理者中的敏锐领导行为。然而,仅40%的受访者表示,他们所在的组织善于及时发现和应对各类战略挑战。仅32%的受访者表示,他们正积极主动的预测和发起能够维持长久的高绩效所需要的超出其实时战略挑战的改变。

敏锐的领导力背后另一个驱动因素?#24039;?#19994;世界日益紧密的相互关联。我们询问了参与调查者,管理者与客户、供应商、业务伙伴以及其它利益关联群体之间的有效联系对于企业成功的影响程度,其中五分之四的受访者表示这是非常重要的一项工作。

为了能在一个动态的、相互关联的商业环境下有效地进行工作,企业正试图发掘类似于管理型运动员的人才,他们有良好的语言组织能力,并且灵活,强大,迅速,聪明。这些人不仅能够应?#38431;?#21508;种不同的人所组成的复杂的工作环?#24120;?#32780;且能够识别和应对各种战略挑战。因为他们能够分析目前的模式,预测未来的变化,并使其他人有能力做同样的事情。

“在这个迅速变化的新时代,领导通过授权让下属为自己做决定并且使他们的潜力得到充分发挥。领导者不能再将战略和执行看作抽象的概念,必须认识到这两个元素最终都是与人相关的(变革型领导)。” Col. Dann Pettit(俄克拉荷马州空军国民警?#26469;?#22788;长)

敏锐也是成为最佳团队成员的一个重要因素,清楚地知道何时该“传球?#20445;?#22914;何确定基调以及选择良好的发展方向。事实上,研究表明与低绩效组织相比,近三倍的来自高绩效组织的受访者认为“创建高参与度的,具?#24615;?#20219;感的团队是一种常态。在这些团队中,大家能够坦?#31995;?#36827;行?#20302;?#24182;且创造性地解决问题。”

企业生产力研究所(i4cp)的建议

1. 确保管理者对于灵活的领导行为具有明确的期望。敏锐的领导行为应?#20204;?#26970;地传达并植入领导力发展的过程中。同时,组织应要求管理者将这样的领导行为作为标准,并将此纳入绩效评估过程。
2. 以敏锐的领导行为作为标准进行选?#21361;?#20063;就是说,选拔和继任的决策?#21152;?#22522;于候选人所展示出来的敏锐的领导行为。
3. 确保管理层不会传播关于坦?#31995;?#23545;话和反馈可取性的“混淆信息?#20445;?#25105;们研究发现,这些“混淆信息”是敏锐领导文化中最主要的?#20064;?BR>4. 使用基?#35745;?#20215;和联网的方式来寻找在当今复杂的环境下,其它高绩效组织在领导变革方面所做的努力。将这些行动与公司的商业计划相结合,检查管理者发展计划,询问如下问题:
1)在开发敏锐的领导者方面,什么是你最有效的策略?
2)你如何实施这些策略?
3)你如何鼓励和嘉奖敏锐的领导行为?
4)在引进?#22242;?#20859;敏锐领导者的过程中,你所学到的最重要的经验教训是什么?

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